Quali messaggi circa il tempo deve saper gestire un leader? – di Luca Baiguini

di Luca Baiguini – docente di People Management and Organization alla School of Management del Politecnico di Milano, al MIP – Politecnico di Milano e al Cefriel – Politecnico di Milano, autore per il blog di Harvard Business Review, per Econopoly, rubrica de Il Sole 24 Ore e di due libri pubblicati da Streetlib.

Nel decimo capitolo del Vangelo di San Luca, Gesù di Nazareth, ad un dottore della legge che gli chiede chi sia il prossimo, risponde con questa storia, nota come la parabola del Buon Samaritano:

Un uomo scendeva da Gerusalemme a Gerico e incappò nei briganti che lo spogliarono, lo percossero e poi se ne andarono, lasciandolo mezzo morto. Per caso, un sacerdote scendeva per quella medesima strada e quando lo vide passò oltre dall’altra parte. Anche un levita, giunto in quel luogo, lo vide e passò oltre. Invece un Samaritano, che era in viaggio, passandogli accanto lo vide e ne ebbe compassione. Gli si fece vicino, gli fasciò le ferite, versandovi olio e vino; poi, caricatolo sopra il suo giumento, lo portò a una locanda e si prese cura di lui. Il giorno seguente, estrasse due denari e li diede all’albergatore, dicendo: “Abbi cura di lui e ciò che spenderai in più, te lo rifonderò al mio ritorno”. Chi di questi tre ti sembra sia stato il prossimo di colui che è incappato nei briganti?». Quegli rispose: «Chi ha avuto compassione di lui». Gesù gli disse: «Va’ e anche tu fa’ lo stesso».

Su questa parabola due ricercatori, John M. Darley and C. Daniel Batson, nel 1973 costruirono un esperimento che è diventato piuttosto noto per via di alcuni risultati sorprendenti. Furono coinvolti alcuni seminaristi del Princeton Theological Seminary, a cui fu detto che lo studio avrebbe dovuto indagare il tema delle vocazioni religiose e dell’educazione. In realtà, l’obiettivo era di testare quali fattori possano influenzare i comportamenti di aiuto. Gli studenti furono radunati in un edificio e fu chiesto loro di rispondere ad un test che riguardava le motivazioni che li avevano condotti verso la scelta di entrare in seminario, quindi di recarsi in un altro edificio per tenere un discorso di 3-5 minuti davanti ad una platea. Ad alcuni di loro fu chiesto di parlare delle tipologie di professione che i diplomati del seminario sarebbero stati adatti a svolgere, mentre agli altri fu domandato un commento alla parabola del Buon Samaritano.

A loro insaputa, però, i partecipanti avrebbero vissuto nella realtà la situazione della parabola. Dopo aver compilato i questionari e mentre si dirigevano, ad uno ad uno, verso l’altro ufficio per parlare, infatti, avrebbero incontrato un attore ingaggiato dagli studiosi che interpretava la parte di un uomo in evidenti difficoltà fisiche: giaceva vicino ad una porta, piegato in due, con gli occhi chiusi e scosso da colpi di tosse. I partecipanti sarebbero dovuti per forza passare nelle vicinanze dell’uomo. La domanda era: si sarebbero fermati ad aiutarlo, come il Buon Samaritano, o sarebbero passati oltre, come il Sacerdote ed il Levita? E quali fattori avrebbero influenzato il loro comportamento?

I ricercatori, però, introdussero un ultimo fattore: la pressione del tempo. Nello spiegare ai seminaristi dove dovevano recarsi, diedero tre distinte istruzioni, dividendo così il campione in gruppi:

primo gruppo: Sei in ritardo. Ti stanno aspettando già da qualche minuto. Farai meglio ad affrettarti.
secondo gruppo: L’assistente è pronto per te, quindi per favore vai diretto al luogo indicato.
terzo gruppo: Tra pochi minuti saranno pronti per te, quindi puoi avvicinarti al luogo indicato.

Crearono, quindi, tre condizioni: alto, medio e basso grado di fretta. Per ciascun gruppo, metà degli studenti doveva tenere la presentazione sulla parabola, l’altra metà la presentazione sulle tipologie di professione che i seminaristi sarebbero stati adatti a svolgere.

I ricercatori hanno poi classificato e valutato i comportamenti di aiuto.

L’obiettivo dello studio era di comprendere quale tra i fattori avrebbe influenzato di più il comportamento: la tipologia di motivazione dei seminaristi, misurata dal test iniziale, il fatto di dovere (o non dovere) tenere un discorso su una parabola che somigliava molto alla situazione messa in scena, oppure il grado di fretta comunicato dagli studiosi?

Ecco cosa è accaduto: in media, in totale il 40% degli studenti del seminario ha offerto una qualche forma di aiuto, e su questo dato l’impatto dei fattori in gioco è stato il seguente:

la tipologia di motivazione: nessuna correlazione statisticamente rilevante. Il comportamento di aiuto non è stato influenzato da questo fattore;
la tipologia di discorso da tenere (correlato o no alla situazione): impatto rilevante. Chi avrebbe parlato della parabola del Buon Samaritano si è fermato nel 53% dei casi, gli altri nel 29%;
il fattore tempo: impatto molto rilevante. Ecco la percentuale di partecipanti che hanno offerto aiuto in base alle tre condizioni:
fretta bassa: 63%
fretta media: 45%
fretta alta: 10%

La conclusione dello studio è stata, quindi, che un fattore ritenuto di solito molto rilevante come la motivazione ad entrare in seminario (potremmo, con una forzatura, chiamarlo vocazione) in realtà ha avuto un impatto nullo sulla scelta se aiutare o meno un altro essere umano in difficoltà, un fattore situazionale come la tipologia di discorso da tenere ha avuto un impatto rilevante, ma il fattore determinante è sembrato essere una breve ed estemporanea comunicazione fatta dagli studiosi che introduce in pochi secondi il fattore tempo, alterando sostanzialmente le scelte individuali.

Questo studio classico è il primo di una serie di ricerche che hanno dimostrato come la percezione del tempo impatti sui comportamenti umani e, di conseguenza, sulle dinamiche dei gruppi.

Ecco perché ritengo che, tra le abilità di un leader, non possa mancare quella di comunicare in modo puntuale e funzionale circa il tempo e la sua gestione all’interno del team di lavoro.

Partiamo, su questo tema, dall’inizio: quali sono gli ambiti e i messaggi circa il tempo che un leader deve presidiare?

Credo siano tre:

1) La costruzione di un linguaggio condiviso che distingua il fattore “pressione sul tempo” dal fattore “impatto sugli obiettivi”.
Spesso nella comunicazione dei team leader questa distinzione non è chiara, i compiti vengono trasmessi senza precisare se l’enfasi posta su un compito sia dovuta:

al fatto che il compito stesso ha un impatto rilevante sugli obiettivi del singolo o del gruppo
ai tempi stretti nei quali si deve svolgere il compito
alla combinazione di questi due fattori.

Distinguere in maniera chiara questi fattori è fondamentale.
Questo significa che un leader deve rendere esplicita questa distinzione quando comunica con il suo team, e deve richiedere lo stesso nella comunicazione all’interno del team stesso, condividendo un linguaggio che renda esplicita questa differenza.
Ad esempio, si può utilizzare il termine “urgenza” per indicare il grado di pressione circa il tempo, “importanza” per indicare il grado di impatto di un’attività sul raggiungimento degli obiettivi, utilizzando la distinzione proposta da Stephen Covey.
In questo modo, l’urgenza e l’importanza diventano due attributi distinti di un’attività, che possono essere o meno presenti contemporaneamente.

2) La condivisione di un obiettivo comune circa il time management individuale e di gruppo: ridurre il più possibile le attività che, pur avendo un alto impatto sugli obiettivi, devono essere svolte sotto la pressione del fattore tempo.
Sono attività che, per loro natura, devono essere svolte al meglio. La loro urgenza, invece, impatta sulla qualità degli output.
Per questo un team leader si deve porre e deve comunicare chiaramente l’obiettivo di ridurre al minimo questa tipologia di attività.
Le ricerche di Teresa Amabile (docente alla Harvard Business School) dimostrano in maniera molto solida come la pressione sul tempo non sia affatto un combustibile per la creatività (dote necessaria per svolgere al meglio le attività ad alto impatto). Le idee creative hanno bisogno di una sorta di incubazione, che permetta loro di emergere. E spesso la pressione sul tempo (specie se correlata a frequenti distrazioni) influisce negativamente su questo processo di interiorizzazione e creazione di nuove soluzioni.

3) La condivisione ed il presidio delle quattro strategie che portano verso questo obiettivo: la pianificazione dei compiti, la delega, l’assunzione di un atteggiamento proattivo nei singoli e nel gruppo, la gestione strategica delle relazioni.

Un team leader non si può esimere dal mantenere alto il grado di attenzione su ciascuna di queste tre aree, perché proprio dalla loro combinazione si genera una quota importante delle dinamiche relazionali del gruppo, ed il loro mancato presidio genera nel team comportamenti inattesi e non in linea con la cultura dell’organizzazione (proprio come nel caso dei seminaristi che, nonostante fossero adeguatamente motivati e stessero per commentare la Parabola del Buon Samaritano, non si sono fermati a soccorrere una persona in difficoltà).