Sul territorio lecchese, lo Studio Della Bella Associato è conosciuto da molti anni.
Grazie alla costante attività sui social, LinkedIn in primis, il nome dello Studio è conosciuto anche da professionisti sparsi in tutta Italia.
Stefano Della Bella, dottore commercialista, insieme al fratello Lorenzo, avvocato, è socio dello Studio.
Sono loro a rappresentare la seconda generazione di professionisti dello Studio, che ad oggi conta 34 collaboratori su 3 Studi, per ora, in Lecco e Monza e Brianza.
Risultati di questo tipo sono frutto di una visione imprenditoriale rivolta al futuro, tesa al continuo cambiamento e miglioramento.
Lo Studio Della Bella Associato ha attirato la mia attenzione quando ho visto, nella qualifica di una persona su LinkedIn, “COO presso Studio Della Bella Associato”.
Non potevano che essere loro, quindi, l’ospite del mese dedicato al management dello Studio professionale.
Stefano, come nasce l’idea di strutturarvi, creando al vostro interno figure proprie delle aziende ma sostanzialmente estranee agli studi professionali?
Il nostro Studio è una piccola azienda, ormai, e noi ragioniamo da imprenditori delle professioni.
Direi che è diventato necessario, più che una scelta. Il professionista vive con l’idea di essere il migliore a fare tutto: gli atti, le note e le fatture, i colloqui, il manager, gestire i clienti, mantenere le relazioni, etc..
Ad un certo punto, però, quando lo Studio raggiunge una certa dimensione, e se inserisci persone capaci, non sei più il migliore a fare tutte quelle cose e diventi, nei fatti, un gestore di talenti; almeno, da noi è stato così.
Abbiamo un mantra secondo il quale il miglior cliente è lo Studio e, quindi, i più bravi dello Studio lavorano prima per lo Studio e poi per i clienti. Io e Lorenzo abbiamo ruoli sempre più di rappresentanza, di relazione, ovvero strategici ed imprenditoriali, che si sfumano di colori interessanti per l’esterno. A chi lavora internamente, invece, interessa avere una buona qualità lavorativa allora devi trovare i migliori e farli lavorare insieme a te.
Quali aree di gestione dello Studio avete assegnato a manager?
Abbiamo appunto la COO, Francesca Rizzi, preziosissima per noi, che è il Manager Operativo, che detta i tempi a tutto lo Studio nel cambiamento interno e che segue tutte le fasi di integrazione degli studi acquisiti ed in acquisizione (abbiamo censito più di 40 fasi/cambiamenti per allineare uno Studio acquisito al nostro standard nell’arco temporale di un triennio, la metà delle quali rivolte al miglioramento del benessere e della qualità lavorativa), il Responsabile della Comunicazione, l’AFC (amministrazione finanza e controllo), la Responsabile della Valorizzazione delle Persone, il Responsabile IT, il Responsabile dei Dati oltre, ovviamente, al Direttore Scientifico e al Direttore di Produzione.
Avete notato cambiamenti da quando avete introdotto i manager? In che ambito?
Sicuramente, un cambio di passo, incredibile, si va almeno quattro volte più veloci nel cambiamento. Poi c’è voglia di fare, tante proposte nascono direttamente da loro che hanno fatto propria la filosofia dello Studio. C’è disponibilità ed entusiasmo. Si lavora bene, veloci e con efficacia.
In ultimo ma non meno importante, ci sono dei punti di riferimento per tematica e le persone si interfacciano direttamente con loro; se hai la mania del controllo o del “faccio tutto io” crei una serie di colli di bottiglia che fanno male alle persone e quindi allo Studio.
Un manager è un costo o una risorsa? Quando diventa vantaggioso pagare una persona che svolga un ruolo che ai più, negli studi professionali, pare fumoso?
Un manager è una persona, innanzitutto. Per noi non esistono risorse. Competente, capace, specializzato e dedicato. Senza di lui, interi settori non cambierebbero, arretrando. Quello che posso dire è che all’inizio forse è meglio trovare queste figure in outsourcing, utilizzandoli per quanto serve allo Studio e lasciandoli liberi di lavorare anche per altri. I nostri sono così bravi che non volevamo lavorassero anche per altri oltre che per noi. Se li inserite in organico diventano figure fisse che possono dare una mano anche ai clienti su temi specifici. Piuttosto che un costo, diventano un ricavo direi.
A chi consigliereste di organizzarsi con un manager? Qual è il primo ambito dell’organizzazione che ne può trarre beneficio?
Tutti lo devono fare. Ovvio, dipende dalle dimensioni, però. Se oggi non ne hai già sentito il bisogno è meglio che ti guardi attorno in cerca di aggregazione o presto sarai tagliato fuori dal mercato. Oggi si va troppo veloci. Ci sono cambiamenti da fare ogni mese. Devi crederci e investire. Non abituarsi mai allo stile di vita che ti permettono gli utili, altrimenti ti mancano le risorse per strutturarti ed investire. Te ne accorgi quando cominci a smettere di attrarre talenti e cominci a perdere quelli che avevi.
Anche noi, come tutti gli altri, siamo stipendiati e non percepiamo utili.
Tornando alla tua domanda, normalmente la prima parte che si struttura è la parte amministrativa ma direi, se posso dare il consiglio che mi chiedi, che la differenza la fanno le persone, sempre; se dovessi ricominciare da capo, io comincerei da quelle. Se non sono felici avrai dei grossi problemi con i clienti e quindi con il lavoro e la sostenibilità dello Studio.
La mia tecnologia, i miei strumenti, le mie conoscenze le potrebbero avere anche i miei concorrenti, le mie persone no. Ripeto, cominciate con un coach magari solo per le persone del vostro Studio che ne hanno bisogno poi, magari, arriverete ad avere un HR che lavora con tutti. Puntate sulle persone, la prima delle quali sei tu professionista, devi ammettere che puoi e devi migliorare.
E voi, come vi comportate con i vostri collaboratori e dipendenti?
Siamo uno Studio people oriented, direi, l’organizzazione più people oriented che conosca.
Abbiamo iniziato io e Lorenzo a fare coaching; d’altra parte, quando vuoi aiutare o migliorare qualcuno o qualcosa devi essere focalizzato e nelle migliori condizioni. Poi, lo abbiamo esteso alle persone in un periodo critico (neolaureati, neoabilitati, neomamme, divorziati), mediante un sostegno operativo e fattivo di un anno e abbiamo notato dei grandi cambiamenti nelle persone che sono risultate entusiaste di questi percorsi. In ultimo abbiamo fatto percorsi di team coaching suddiviso per aree operative. L’ultimo progetto è stata la condivisione del Sogno, della Costituzione e del Codice Etico dello Studio.
Nel frattempo, facciamo attività di team building ed eventi ludici e networking, come aperitivi condominiali professionali, nei quali riuniamo tutti i professionisti del condominio, anche se di studi diversi, e giornate di open smart working, al parco per esempio, nelle quali ci troviamo tutti insieme a lavorare all’aria aperta.
Devo dire che il clima, all’interno dello Studio, è ottimo e i clienti lo notano sia nella complicità professionale che abbiamo quando trattiamo problematiche professionali de visu alla presenza del cliente sia per la cordialità e disponibilità delle persone che vengono, ed escono, dal lavoro felici.
Prossimi obiettivi? Tornare indietro e fare a meno dei manager oppure assegnare nuovi ruoli manageriali?
Lo Studio è in crescita forte, ci sono posizioni ancora da inventare ed assegnare. Il nostro bello è che ai nostri professionisti e collaboratori, oltre all’eccellenza nella propria branca, è data la possibilità della carriera interna, dedicandosi managerialmente ad intere aree dello Studio. Non fate mai l’errore, però, di far diventare la migliore contabile capoufficio. Chiederà e pretenderà da tutti il suo ritmo, sfilacciando il gruppo e generando colleghi insoddisfatti che rendono sempre meno. Il ritmo negli studi, come nelle imprese, lo fanno i più lenti. Lavorate su quelli. Aiutateli a crescere, a migliorare in sicurezza, padronanza e nei risultati e vedrete un miglioramento generali in termini di qualità e quantità e la diminuzione del livello di stress generale.
