L’assenza di un project management virtuale potrebbe essere il motivo del fallimento dello smart working in molti studi professionali.
Il concetto di project management è perlopiù estraneo agli studi professionali, strutturati sulla base di un organigramma piatto, con il professionista direttamente responsabile di tutte le funzioni della struttura.
Suddividere lo studio in base ai comparti di attività aiuta sotto molteplici punti di vista: definire centri di costo e di ricavo, identificare necessità o esuberanze di personale, valutare l’efficienza di persone e procedure.
Imprenditori, manager e professionisti.
Nelle aziende succede spesso che l’imprenditore non abbia piena conoscenza di tutto ciò che deve essere fatto per svolgere l’attività; in altre parole, non è dotato di tutte le hard skill necessarie per produrre un determinato prodotto o servizio. Al contrario, negli studi professionali il titolare dello studio è il soggetto dotato della maggior competenza nelle materie gestite dallo studio, anche se capita di frequente che certe dipendenti siano depositarie di alcune competenze pratiche più che necessarie.
Questa dicotomia si traduce nel fatto che, mentre gli imprenditori sono più vicini alla figura del manager (colui che gestisce) ed hanno una prevalenza di soft skill per supportare l’onere della conduzione e gestione dell’attività, i professionisti restano spesso incatenati e sopraffatti dalle loro incombenze di depositario del sapere, di onerati delle attività professionali più elevate, tanto da ignorare, volutamente o inconsciamente, la necessità di agire anche come manager del proprio studio.
Il lavoro da remoto.
Dopo il primo lockdown, il ritorno massivo dei dipendenti di studi legali, notarili e di commercialisti alle proprie scrivanie in ufficio, ha suscitato un sospiro di sollievo nei datori di lavoro quanto negli stessi collaboratori.
Abituati ad un’anarchia organizzata e ad un lavoro fortemente improntato sulla presenza e sul cartaceo, il decentramento forzato ha destabilizzato professionisti e dipendenti degli studi professionali.
Per quanto gli strumenti per digitalizzare il lavoro si siano fatti spazio nel mercato in maniera graduale nel corso degli ultimi anni, la pandemia sembra aver aperto gli occhi su qualcosa che prima non era neanche visto e che tutto ad un tratto è diventato essenziale.
O, meglio sarebbe dire “era” diventato essenziale, dal momento che molti studi sono tornati indietro.
La chiave per il successo.
Il project management virtuale, supportato da un concreto impegno verso la digitalizzazione, è la chiave per il funzionamento dello smart working, declinato in una qualsiasi delle sue definizioni.
Come implementare il project management all’interno dello studio, soprattutto un project management virtuale?
Attraverso tre step ben definiti.
Flussi di lavoro.
La prima operazione da compiere è la mappatura di tutti i comparti dello studio, individuando categorie standard o ad hoc per eventuali incarichi o funzioni particolari.
L’amministrazione esiste negli studi legali così come negli studi notarili e in quelli dei commercialisti; per fare qualche esempio, gli studi notarili possono dividere il lavoro in immobiliare, societario e mortis causa; gli studi di commercialisti possono dividere il lavoro in base al tipo di regime contabile del cliente oppure in base all’adempimento (IVA, IMU, ISA…).
Una volta identificati i settori, il professionista è pienamente in grado di definire il business process, cioè quella serie di azioni che portano ad avere il servizio completo (spoiler: molto spesso, il business process di un’attività di studio finisce con incasso-fatturazione).
Identificati i flussi di lavoro, il professionista dovrebbe essere in grado calcolare i carichi di lavoro assegnando una durata ad ogni azione e moltiplicandola per il numero di clienti (esistenti o assorbibili).
In questo momento, il professionista dovrebbe essere in grado di individuare un soggetto che possa essere nominato responsabile di un’area, di una funzione, di un comparto: in altre parole, il project manager.
Gli strumenti.
Una volta completato il lavoro di mappatura, che, volendo, può essere svolto anche con carta e penna, vanno individuati gli strumenti digitali.
Buona parte dei progetti di trasformazione digitale falliscono perché vengono interpellati soggetti esterni all’organizzazione, che applicano pedissequamente casi di successo precedenti, spesso neanche allineati alla peculiarità degli studi professionali rispetto alle realtà aziendali.
Il coinvolgimento dei project manager nella definizione degli strumenti da adottare nella trasformazione digitale del lavoro dello studio permette di cogliere molteplici vantaggi: responsabilizza i soggetti designati, sfrutta le competenze acquisite e la conoscenza delle lacune preesistenti, instilla motivazione nel personale.
Questi strumenti devono riguardare tanto il controllo del singolo adempimento quanto l’andamento del lavoro aggregato, devono agevolare la comunicazione interna quanto quella esterna e devono essere utilizzati da tutti, nessuno escluso, pena il fallimento del progetto.
Responsabilità.
L’adozione del nuovo metodo e degli strumenti individuati sono la conseguenza di una forte responsabilizzazione che deve essere sentita a tutti i livelli: dai dipendenti ai project manager fino al titolare di studio.
I primi, i dipendenti, hanno la possibilità di capire l’importanza del lavoro di gruppo, molto spesso ignorato all’interno degli studi professionali, oltre alla possibilità di accedere al quadro generale del funzionamento dello studio; i secondi, i project manager, possono dedicarsi (anche) al miglioramento costante del business process, con la responsabilità di motivare il gruppo e sorvegliare il buon funzionamento di tutto il comparto, grazie agli strumenti di monitoraggio e ad una comunicazione ben impostata con il proprio team; il titolare di studio ha la responsabilità di educare l’intero gruppo al nuovo approccio, promuovendone i vantaggi anche ai clienti, grazie a quel rapporto speciale che deve sempre conservare.
