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I 5 perché e il poka yoke

I 5 perché e il poka yoke

I 5 perché e il poka yoke sono due strumenti che possono aiutare nella ricerca, o nella soluzione, di un problema.

I 5 perché

Inventato da Sakichi Toyoda, il metodo dei 5 perché è utile per andare alla ricerca della radice di un problema.

Il funzionamento del metodo dei 5 perché è, all’apparenza, molto semplice.

Il funzionamento del metodo

Il meccanismo di base prevede di chiedersi perché sia successa una determinata cosa, poi di chiedersi perché sia avvenuta la cosa che è stata individuata con il perché precedente, e così all’indietro fino ad individuare la il motivo alla radice.

Ad esempio:

Perché ho fatto ritardo? Perché sono uscita tardi (primo perché).

Perché sono uscita tardi? Perché non ero pronta per tempo (secondo perché).

Perché non ero pronta per tempo? Perché ho dovuto decidere cosa indossare (terzo perché).

Perché dovuto decidere cosa indossare? Perché non l’avevo pianificato la sera prima (quarto perché).

Perché non l’avevo pianificato la sera prima? Perché ci ho pensato quando ero troppo stanca e volevo solo andare a dormire (quinto perché).

Soluzione: per non arrivare tardi, il giorno precedente, prima di essere troppo stanca, magari prima di cena, devo dedicare qualche minuto alla preparazione dell’abbigliamento per il giorno dopo.

Le criticità

I perché potrebbero essere anche più di 5: potrebbero bastarne 3 così come esserne necessari 7, e più si va indietro più possono differenziarsi le conclusioni a cui si giunge, senza necessariamente trovare un problema di base e, di conseguenza, una soluzione.

Perché ho fatto ritardo? Perché sono uscita tardi (primo perché).

Perché sono uscita tardi? Perché non ero pronta per tempo (secondo perché).

Perché non ero pronta per tempo? Perché ho dormito troppo (terzo perché).

Soluzione alternativa, non per forza ottimale: alzarmi prima.

Esiste, naturalmente, la possibilità che, a parità di perché, due persone diverse giungano a soluzioni diverse. Il metodo dei 5 perché non è scientifico e si basa solo su ciò che si sa, sui problemi conosciuti, senza che sia possibile scoprire fattori nuovi.

Le soluzioni

Per poter supportare il metodo dei 5 perché, da quando è stato inventato sono state aggiunte alcune regole utili ad evitare il rischio di farsi domande a vuoto: tendere sempre alla ricerca del processo che non ha funzionato; non inserire tra le risposte ai perché i soldi insufficienti; indietreggiare sempre a step omogenei.

Il poka yoke

Ci sono alcuni piccoli errori che possono avere conseguenze di portata inaspettatamente ampia, come confondere lo zucchero con il sale e scegliere il contenitore sbagliato da cui attingere nella preparazione del caffè.

La stessa logica vale anche per i problemi sul lavoro: un semplice zero di troppo può creare danni gravi.

Il poka yoke è un metodo per svolgere operazioni a prova di errore.

Un esempio di soluzione poka yoke sta nel fatto che le pistole per l’erogazione della benzina sono più piccole rispetto alle pistole per l’erogazione del gasolio, rendendo possibile inserire benzina nei motori diesel ma non il contrario e limitando i danni che si possono causare sbagliando carburante.

Per tornare, invece, all’esempio iniziale, posso determinare di mettere un ometto in bagno, che deve già avere i vestiti per il giorno dopo nel momento in cui vado in bagno a lavarmi le mani per la cena. Se l’ometto è vuoto, non ho preparato i vestiti.

Il poka yoke sta alla base anche dei controlli automatici di tanti dati che vengono inseriti sui siti o sui software, come la lunghezza di una stringa, ad esempio dei codici fiscali, o il suo formato, come per il caso degli indirizzi email.

Una soluzione poka yoke ben pensata permette di evitare un errore frequente, magari individuato mediante il metodo dei 5 perché, attraverso l’adozione di una soluzione tanto semplice quanto intelligente, che rende difficile, se non impossibile, continuare l’azione e commettere l’errore, oppure non accorgersi di averlo commesso.

Esempi di poka yoke

Prima di iniziare a pensare a quale sia il poka yoke migliore per risolvere un problema è necessario individuare quali siano gli errori che necessitano di una soluzione poka yoke.

Idealmente, torna utile il principio di Pareto: l’80% dei problemi deriveranno dal 20% degli errori.

Individuato questo 20% di errori, per individuare la soluzione può essere adottato uno di questi esempi di poka yoke.

Il primo tipo prevede una logica di contatto, ed è l’esempio dell’erogatore del gasolio. Fisicamente, due parti che non devono entrare in contatto non sono compatibili, o non hanno lo stesso colore.

Il secondo tipo prevede che ci sia un valore fisso: quante volte è stata compiuta una determinata azione? Questo è alla base della logica di montaggio dei mobili Ikea, per cui una vite avanzata segnala un problema nel processo di assemblaggio.

Il terzo tipo è quello delle fasi di lavoro, che in uno studio professionale potrebbe essere applicato, idealmente, richiedendo che ogni persona che svolge la propria parte in un processo debba siglare un foglio della pratica o riportare un dato in una tabella, oppure ancora spuntare una checklist mano a mano che vengono richiesti o ottenuti documenti o informazioni.

La matrice delle competenze

La matrice delle competenze

La matrice delle competenze è uno strumento che può supportare i professionisti nella valutazione e nel monitoraggio di uno dei principali punti di debolezza interni degli studi professionali: il turnover.

Il team: rischio o opportunità?

Un team ben costruito è, fuor di dubbio, un’opportunità per lo studio professionale, così come di qualsiasi azienda.

Un team precario, slegato, disomogeneo, al contrario, rappresenta sicuramente un rischio per lo studio professionale.

Lo sanno bene quegli studi che hanno affidato un intero reparto ad una persona, perché capace di reggerne il peso, e si sono trovati completamente scoperti nel momento in cui questa persona ha deciso di andarsene.

Le competenze

Prima di lavorare sul knowledge management, cioè sulla condivisione delle conoscenze all’interno dello studio, è fondamentale scattare un’istantanea di come tali conoscenze siano diffuse tra le persone.

Il titolare di uno studio professionale è sempre perfettamente in grado di elencare, dapprima nel macro e poi scendendo sempre più nel micro, quali siano le competenze presenti o necessarie all’interno del proprio studio.

In uno studio legale o notarile, le competenze possono essere suddivise per materia e poi affiancate dalle competenze procedurali, di adempimenti o di segreteria; competenze, queste ultime, che trovano puntuale applicazione anche nello studio di un commercialista o di un consulente del lavoro.

La domanda a cui risponde la matrice delle competenze è la seguente: come è suddivisa la conoscenza all’interno dello studio? O, meglio, per riprendere la terminologia che caratterizza lo strumento: come sono distribuite le competenze, all’interno dello studio?

La matrice delle competenze

A guardarla, la matrice delle competenze sembra uno strumento davvero banale.

Addirittura ovvio, forse.

Tuttavia, per avere una chiara percezione di qualcosa che sembra chiaro a tutti, è sempre utile mettere quel qualcosa per iscritto e leggerlo ad alta voce, possibilmente insieme.

La matrice delle competenze altro non è che una tabella, va benissimo se creata su Excel, che riporti nella prima colonna tutte le competenze dello studio che si vogliono mappare (tanto più nel micro quanto più a fondo si desidera andare) e nella prima riga l’elenco delle persone facenti parte dello studio o, se del caso, anche di eventuali collaboratori esterni.

Incrociando il nome della persona con la skill in analisi, si definisce se quella persona sia competente o meno.

Tale competenza può essere definita in diversi modi.

Può essere indicata con una semplice X, con una valutazione da 0 a 5, oppure con sigla che stia ad indicare se la persona sia talmente competente da poter formare gli altri, sia esperta, sia autosufficiente, inesperta, alle prime armi o completamente all’oscuro.

L’ideale sarebbe assegnare un colore a ciascuno di questi voti o di queste qualifiche, idealmente dal rosso scuro al verde brillante, in modo da avere un impatto visivo al termine della compilazione della matrice.

Tirando le somme

La matrice delle competenze, o skill matrix, può dare due esiti di lettura.

Leggendo le righe, quelle associate alle singole competenze, è possibile verificare quanto verde ci sia per ciascuna skill.

Più caselline verdi sono colorate, o maggiore è il totale generato dai voti assegnati alle diverse risorse, più la skill è al sicuro.

Al contrario, naturalmente, più caselline risultano rosse o minore è il totale dei voti relativi alla singola skill, più la competenza è a rischio.

Naturalmente, si può decidere di impostare, a priori, un punto di riferimento per la valutazione dell’adeguatezza della competenza presente rispetto a quella desiderata.

Se per ogni competenza voglio avere almeno una persona esperta o almeno due persone autosufficienti, mi sarà chiaro, a fine compilazione, se questi parametri siano rispettati o meno.

Leggendo la matrice dall’alto al basso, invece, si può individuare il livello di formazione delle singole persone, eventualmente diviso per area.

L’analisi sulle singole persone consente anche di capire, anzi, forse sarebbe meglio dire di vedere, se ci siano dei picchi o delle lacune, valutando se è voluto che sia così o se si preferisca una conoscenza, anche di base, diffusa.

Azioni correttive e prevenzione del rischio

Una volta compilata la matrice delle competenze è possibile adottare le azioni correttive atte a prevenire il rischio che la conoscenza all’interno dello studio su un determinato argomento venga a mancare qualora una persona dovesse decidere di cambiare lavoro, andare in pensione o fosse anche solo assente per malattia.

Guardando la questione dal punto di vista del rischio, meno una competenza è diffusa, più quell’area, o quella funzione, è in pericolo, suggerendo l’assunzione di nuove risorse o un piano formativo per il personale esistente.

Guardando dal punto di vista dell’opportunità, invece, individuare una materia su cui si è molto competenti mette in luce un punto di forza su cui lo studio può puntare, eventualmente aprendosi a nuovi servizi o a nuovi target.

La ISO 9001

La ISO 9001:2015 è uno standard che ha alla base la valutazione dei rischi.

La matrice delle competenze è uno degli strumenti che possono essere utilizzati a tale fine; è chiaro che, così come la valutazione dei rischi non possa essere svolta come attività una tantum, neanche la compilazione della matrice delle competenze può essere svolta solo una volta, ma è uno strumento da mantenere vivo e aggiornato dopo ogni assunzione, dopo ogni uscita di un collaboratore, all’apertura di una nuova opportunità di business, dopo ogni corso di formazione e, banalmente a cadenze regolari.

Il personale di uno studio è, si sa, il maggior costo dello studio stesso.

Ma, al contempo, è anche il suo maggior patrimonio e, come tale, va mantenuto e salvaguardato, anche nelle sue competenze.

ISO 9001 e studi professionali: intervista ad Antonio Lucchini

ISO 9001 e studi professionali: intervista ad Antonio Lucchini

ISO 9001 e studi professionali, un’associazione terminologica e concettuale che, ahimè, raramente trova applicazione.

Ho chiesto di approfondire l’argomento ad Antonio Lucchini, Membro di Direzione dell’Associazione Svizzera per Sistemi di Qualità e di Management (SQS).

Cosa rappresenta la norma ISO 9001 per uno studio professionale?

Le norme ISO forniscono un contributo importante al mondo economico delle imprese in quanto sono il frutto di un lavoro di confronto, analisi, raccolta dati e valutazione a livello mondiale in modo da strutturare requisiti che possano essere utili per tutte le tipologie di organizzazione.

Le norme non inventano e i requisiti, se seguiti e implementati in funzione delle specifiche caratteristiche, permettono di dare un’ossatura in grado di reggere ai cambiamenti repentini degli scenari e allo studio di poter restare operativo nel tempo.

Come mai gli studi professionali non applicano la ISO 9001?

Gli studi professionali erogano servizi che devono essere calibrati considerando in modo completo le richieste del cliente, cercando di operare in modo sinergico nelle varie fasi della relazione per soddisfare pienamente le aspettative.

In genere, i professionisti ritengono che basti la professione e che questa non ha bisogno di essere organizzata in quanto intrinseca al titolo. Ma quando parliamo di studio parliamo di diverse interfacce che il cliente può avere e tutte queste devono muoversi all’unisono secondo regole definite.

Quali vantaggi comporta l’implementazione di un sistema di gestione?

Le norme ISO di ultima generazione sono tutte impostate secondo la struttura di alto livello, che mette al centro la capacità di conduzione delle posizioni apicali nell’organizzazione, evidenzia l’importanza del ciclo PDCA per gestire al meglio la catena del valore.

Catena del valore che anche per uno studio professionale ha il cliente al centro come generatore di tutte le richieste e vera stella per l’orientamento e gli indirizzi generali.

Attività in successione: predisporre analisi di contesto, per configurare l’ambiente in cui opera lo studio, considerando parti interessate interne e esterne. Definire organigramma per capire le relazioni e rendere fluide le decisioni. Impostare processi, procedure e moduli che regolino le attività nelle varie fasi, senza ingessare con burocrazia inutile ma con documentazione snella che documenti l’efficacia delle azioni.

Il vantaggio di un’impostazione di questo tipo è la garanzia di una ripetitività delle operazioni e nello sviluppo di adeguati automatismi in grado di migliorare l’efficienza dell’intero processo, a prescindere dalle competenze professionali presenti nello studio e garantire la continuità delle attività nel tempo nei confronti dei clienti.

Perché la norma ISO 9001 può portare beneficio a uno studio professionale?

È una domanda legittima, vista la scarsa diffusione della norma nel settore. Ma, vien da dire, perché no? L’ottica è quella di impostare ruoli, responsabilità e autorità, dichiarare la propria ragion d’essere, definire una strategia e obiettivi condivisi che ne permettano la piena realizzazione.

Si pensa sempre che la norma sia solo per imprese di produzione, ma anche i servizi alla fine sono prodotti, che, anzi, richiedono la stessa attenzione e impostazione corretta, in quanto un servizio mal impostato comporta reclami e poca possibilità di recupero.

Come sviluppare un sistema di gestione in uno studio professionale?

L’attenzione di un sistema di gestione per gli studi professionali ha portato UNI a sviluppare un progetto per la definizione di una prassi di riferimento (UNI/PdR 33 del 2017, elaborato con ASLA-Associazione Studi Legali Associati), indirizzato in particolare agli studi legali, che possa aiutare, chiarire e supportare gli studi nell’implementazione di un sistema organizzativo.

Il documento è chiarificatore in relazione a tanti dubbi che possono nascere e la linea guida è supportata da tre appendici che, con esempi chiari, strutturano modalità operative a misura per gli studi professionali, ponendo accento su aspetti come l’organizzazione, la gestione dei rischi e la comunicazione esterna.

La prassi di riferimento offre spunti specifici per studi dell’area legale ma è sicuramente adattabile a tutti gli studi professionali.

Un cliente può richiedere al proprio commercialista/avvocato la certificazione?

Tutto è lecito. Al di là di un’esplicita richiesta da parte del cliente, il fatto di essere certificati dimostra la volontà di intraprendere un percorso organizzativo volto a rendere ripetibili le prassi in modo che il cliente sia assicurato in merito ad un’affidabilità accurata da parte dello studio.

Lo studio professionale potrebbe integrare tra i propri servizi anche consulenza in ambito ISO 9001?

Certamente. Anzi, potrebbe rappresentare un servizio a completamento di quelli già erogati, che permetterebbe di entrare in profondità nell’analisi di altre organizzazioni, non solo dal punto di vista legale o economico-finanziario, ma anche dei processi più specifici.

Da quale dimensione dello studio inizia ad avere senso la certificazione?

Non conta tanto la dimensione, quanto la priorità di impostare un sistema di gestione efficace, che permetta allo studio di avere sotto controllo contesto e rischi e potersi così adeguare velocemente ai cambiamenti.

La comunicazione della certificazione ai terzi attraverso siti e carta intestata ha senso o è “iso-washing”?

Nessuna pregiudiziale. Importante è che il tutto sia credibile e verificabile.

Organigramma e funzionigramma dello studio professionale

Organigramma e funzionigramma dello studio professionale

Organizzare uno studio professionale significa anche assegnare ruoli e competenze.

A tale scopo, due strumenti che possono venire in aiuto del professionista e del gruppo sono organigramma e funzionigramma.

Il primo, più conosciuto, definisce le posizioni gerarchiche; il secondo, meno diffuso e più implicito, determina le competenze funzionali.

L’organigramma

L’organigramma rappresenta graficamente la mappa gerarchica di un’organizzazione.

A chiunque è capitato di incrociare e leggere l’organigramma di un’azienda, a pochi è capitato di trovare l’organigramma di uno studio professionale.

Questo perché, di norma, l’organigramma di uno studio è molto, molto semplice: uno o più professionisti a capo dello studio, il resto delle  persone sotto, senza gerarchia.

Un primo step di disegno delle gerarchie potrebbe conseguire ad una delega strutturata, che assegni ruoli di gestione delle risorse ad alcune persone, selezionate sulla base di anzianità, competenze, merito.

Al crescere dello studio, una divisione di mansioni e di ruoli si rende sempre più necessaria, onde evitare colli di bottiglia e, al contempo, favorire la crescita professionale delle risorse.

Tale necessità è evidente nel caso di uno studio con più uffici o più sedi, per i quali alcune funzioni, come l’amministrazione, possono essere condivise.

Disegnare l’organigramma

Al di là dello strumento in concreto utilizzato per disegnare l’organigramma, che potrebbe essere Word, Powerpoint o diagrams.net, la forma assunta dall’organigramma dipende dall’impostazione che gli si voglia dare.

Uno studio tradizionale, con un capo e una/due o più persone in posizione assimilabile può optare per un disegno semplice, espanso in orizzontale. Per facilitare la lettura, potrebbe essere agevole disegnare un organigramma circolare, conservando la posizione centrale per il professionista di riferimento.

Nel caso di studi con persone a capo di “dipartimenti”, invece, si può utilizzare il classico schema piramidale, che indichi le persone che direttamente riportano al titolare e quali altre risorse dipendano dai soggetti intermedi; anche questo è uno schema che, in teoria, può avere una base orizzontale molto ampia.

In alternativa a questo tipo di disegno è ipotizzabile un disegno misto, che rappresenti il primo livello a piramide e le risorse alla base in verticale, cioè “a bandiera”.

Qualunque sia il metodo di rappresentazione prescelto, l’importante è che l’organigramma sia un mezzo chiaro di lettura ed interpretazione della concreta organizzazione dello studio, a favore di soggetti esterni così come di soggetti interni, soprattutto le persone appena inserite, che possono avere bisogno di un supporto nell’individuazione di nomi e dipendenze gerarchiche.

Il funzionigramma

Il funzionigramma è uno schema che rappresenta le relazioni tra i ruoli, indipendentemente dalle persone coinvolte.

In questo schema, prendendo l’esempio di uno studio notarile, il reparto che si occupa degli adempimenti post stipula dipenderà dal reparto redazione atti e, successivamente, dalla repertoriazione.

Si tratta di dipendenze funzionali e, come tali, possono vedere i nomi delle persone riportati in più caselle, soprattutto negli studi di piccole dimensioni.

Il funzionigramma è utile per la comprensione delle dinamiche di funzionamento dello studio, per determinare la posizione di interno e tenerne monitorata la soddisfazione, a beneficio del lavoro di tutti e del risultato offerto al cliente esterno.

In ultima analisi, un buon funzionigramma può verosimilmente essere una garanzia della qualità.

Il flowchart

Il flowchart, o diagramma di flusso, è un altro strumento visivo per la rappresentazione dei singoli processi.

La creazione dei flowchart è un’attività che può diventare molto minuziosa e complessa, qualora venga attuata su micro-processi quotidiani.

Creare un flowchart per un micro-processo di uno studio professionale significa esporsi alla necessità di un aggiornamento costante, soprattutto se questo processo dipende da modifiche legislative, da richieste del cliente o dalla semplice applicazione del ciclo di Deming, che sta alla base del sistema di qualità ISO 9001 e che ha come obiettivo il miglioramento continuo: Plan (pianificare), Do (fare), Check (verificare), Act (agire).

Tuttavia, il flowchart può essere disegnato per processi più ampi, anche senza scendere  nel livello di dettaglio, e anche per questo strumento esistono diversi metodi di disegno, tra i quali quello a blocchi e quello interfunzionale (swimlane).

Il mansionario

Una declinazione ulteriore e più dettagliata del funzionigramma può essere rappresentata dal mansionario.

Anche per questo strumento esistono diversi tipi di rappresentazione, più schematici o più testuali, più dettagliati o più generici.

Ciò che il mansionario deve imprescindibilmente contenere è l’indicazione dei compiti in capo a ciascuna risorsa, sia essa individuata nominativamente o in base al ruolo che ricopre.

In una strutturazione organizzata della documentazione, il mansionario deve essere coordinato con il funzionigramma e con l’organigramma, riportandone i riferimenti e rispecchiandone eventuali cambiamenti nel tempo.

L’utilità del mansionario nell’individuazione degli incarichi di ciascuno, al contempo sollevando gli altri da determinate responsabilità e responsabilizzando ogni singola risorsa sui propri compiti.

L’organizzazione aziendale nella ISO 9001

La norma ISO 9001 concentra l’importanza dell’organigramma, delle funzioni e delle responsabilità nelle conseguenze che questi ruoli hanno sulla qualità del prodotto fornito al cliente; prodotto fornito che, nel caso degli studi professionali, è un servizio prestato.

All’interno di un sistema che punta alla qualità, sia esso un’azienda, un ente o uno studio professionale, non può esserci spazio per confusione nei ruoli, nelle responsabilità e nelle competenze: la creazione di organigramma, funzionigramma, flowchart e mansionari punta esattamente ad evitare carenze di informazioni in merito.

Produttività: che cosa fa il tuo studio?

Produttività: che cosa fa il tuo studio?

Quello della produttività è un tema molto caro agli studi professionali.

Una attenzione insufficiente alla produttività dello studio rischia di portare ad uno spreco di tempo; una attenzione maniacale verso la produttività, al contrario, conduce in fretta verso burn out e fuga di collaboratori e clienti.

Parlare di produttività significa, soprattutto parlare di risorse: tempo e persone.

Le attività proceduralizzate

Ogni studio professionale ha attività di routine, a basso valore aggiunto, svolte tutti i giorni (o quasi) in maniera meccanica.

È quell’attività di sottofondo, che il cliente si aspetta, di cui magari fatica anche a riconoscere il valore, finché non si inceppa il meccanismo e viene consegnata in ritardo, sbagliata o non arriva del tutto.

Questo tipo di attività è quella che si svolge contro il tempo, quella in cui vince chi finisce prima, e non è detto che vi sia una menzione d’onore per il più preciso.

È chiaro che si tratti di una guerra del prezzo, combattuta a suon di battaglie sui costi, la principale delle quali è legata al costo del personale, in termini di mero tempo impiegato per lo svolgimento delle attività.

Per queste attività, l’impiego cumulativo del tempo è vasto, mentre basso è il requisito di impegno mentale da parte delle persone, che possono lavorare con il pilota automatico, eseguendo azioni largamente proceduralizzate, che si possono e si devono soltanto ottimizzare in termini di velocità e precisione nell’esecuzione.

Le attività grey-hair

La produttività delle risorse tempo e persone inizia a cambiare marcia nel momento in cui il lavoro si focalizza su attività cosiddette grey-hair.

Si tratta di attività di tipo consulenziale, nelle quali il grado di personalizzazione della prestazione nei confronti del cliente è moderato, poiché si tratta di applicazione di competenze già maturate nel corso di altre attività, di replica di situazioni e soluzioni già viste, oppure di competenze trasversali di dominio dello studio.

Con le attività grey-hair aumenta sia la qualità del tempo impiegato, sia la qualità delle risorse umane necessarie, in quanto, a fronte di una attività solo parzialmente guidata, il valore del lavoro su base oraria aumenta notevolmente.

Le attività brains

Le attività brains sono quelle che, a fronte di consumo di tempo ridotto rispetto alle attività proceduralizzate, generano un alto valore, ma richiedono un più alto investimento da parte delle persone, che devono lavorare completamente prive di binari, nell’individuare soluzioni consulenziali completamente tailor-made, cioè su misura rispetto al cliente.

L’attività di consulenza prestata dallo studio professionale è, quindi, fuor di dubbio quella che rende di più su base oraria, ma è anche quella che presuppone un maggior investimento in termini di scelta e, quindi, di costo del personale.

In questo tipo di attività, infatti, è forte l’intuitus personae, cioè l’impronta personale delle specifiche competenze della specifica persona.

Al contrario di ciò che accade per le attività proceduralizzate, nelle attività brains le persone non sono sostituibili né intercambiabili e il prezzo proposto al cliente non è più la leva principale né l’arma vincente rispetto ai competitor.

Controllo di gestione, produttività e KPI

A partire dalla distinzione tra le diverse attività che può svolgere uno studio e dal tipo di risorse necessarie per lo svolgimento di ciascuna di esse, il controllo di gestione può rivolgere il proprio sguardo verso la comprensione della distribuzione del tipo di attività all’interno dello studio, rispetto al totale del lavoro svolto.

Un obiettivo, ad esempio, potrebbe essere legato all’aumento della percentuale di attività “brains” sul totale del fatturato, oppure all’aumento della tendenza di crescita di clienti interessati all’attività “brains” rispetto alla clientela orientata verso le attività proceduralizzate.

Chiaramente, questi obiettivi vanno di pari passo con il monitoraggio della formazione delle risorse, della soddisfazione della clientela e dell’indice di propensione dei clienti a segnalare il nome dello studio ad amici e parenti.

Le minuterie

Un controllo di gestione incentrato solo sulla riduzione dei costi, che incida solo e soltanto sull’aumento della marginalità sulla singola, minuta, attività, focalizzandosi più sulla parte controllo che sulla parte gestione è un metodo che rischia di portare con sé un impatto negativo, perché demotiva le persone e perché, al tempo stesso, sposta il focus sulle attività proceduralizzate, rispetto a quelle, davvero redditizie, che hanno come oggetto le prestazioni consulenziali.

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