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ISO 9001 e studi professionali: intervista ad Antonio Lucchini

ISO 9001 e studi professionali: intervista ad Antonio Lucchini

ISO 9001 e studi professionali, un’associazione terminologica e concettuale che, ahimè, raramente trova applicazione.

Ho chiesto di approfondire l’argomento ad Antonio Lucchini, Membro di Direzione dell’Associazione Svizzera per Sistemi di Qualità e di Management (SQS).

Cosa rappresenta la norma ISO 9001 per uno studio professionale?

Le norme ISO forniscono un contributo importante al mondo economico delle imprese in quanto sono il frutto di un lavoro di confronto, analisi, raccolta dati e valutazione a livello mondiale in modo da strutturare requisiti che possano essere utili per tutte le tipologie di organizzazione.

Le norme non inventano e i requisiti, se seguiti e implementati in funzione delle specifiche caratteristiche, permettono di dare un’ossatura in grado di reggere ai cambiamenti repentini degli scenari e allo studio di poter restare operativo nel tempo.

Come mai gli studi professionali non applicano la ISO 9001?

Gli studi professionali erogano servizi che devono essere calibrati considerando in modo completo le richieste del cliente, cercando di operare in modo sinergico nelle varie fasi della relazione per soddisfare pienamente le aspettative.

In genere, i professionisti ritengono che basti la professione e che questa non ha bisogno di essere organizzata in quanto intrinseca al titolo. Ma quando parliamo di studio parliamo di diverse interfacce che il cliente può avere e tutte queste devono muoversi all’unisono secondo regole definite.

Quali vantaggi comporta l’implementazione di un sistema di gestione?

Le norme ISO di ultima generazione sono tutte impostate secondo la struttura di alto livello, che mette al centro la capacità di conduzione delle posizioni apicali nell’organizzazione, evidenzia l’importanza del ciclo PDCA per gestire al meglio la catena del valore.

Catena del valore che anche per uno studio professionale ha il cliente al centro come generatore di tutte le richieste e vera stella per l’orientamento e gli indirizzi generali.

Attività in successione: predisporre analisi di contesto, per configurare l’ambiente in cui opera lo studio, considerando parti interessate interne e esterne. Definire organigramma per capire le relazioni e rendere fluide le decisioni. Impostare processi, procedure e moduli che regolino le attività nelle varie fasi, senza ingessare con burocrazia inutile ma con documentazione snella che documenti l’efficacia delle azioni.

Il vantaggio di un’impostazione di questo tipo è la garanzia di una ripetitività delle operazioni e nello sviluppo di adeguati automatismi in grado di migliorare l’efficienza dell’intero processo, a prescindere dalle competenze professionali presenti nello studio e garantire la continuità delle attività nel tempo nei confronti dei clienti.

Perché la norma ISO 9001 può portare beneficio a uno studio professionale?

È una domanda legittima, vista la scarsa diffusione della norma nel settore. Ma, vien da dire, perché no? L’ottica è quella di impostare ruoli, responsabilità e autorità, dichiarare la propria ragion d’essere, definire una strategia e obiettivi condivisi che ne permettano la piena realizzazione.

Si pensa sempre che la norma sia solo per imprese di produzione, ma anche i servizi alla fine sono prodotti, che, anzi, richiedono la stessa attenzione e impostazione corretta, in quanto un servizio mal impostato comporta reclami e poca possibilità di recupero.

Come sviluppare un sistema di gestione in uno studio professionale?

L’attenzione di un sistema di gestione per gli studi professionali ha portato UNI a sviluppare un progetto per la definizione di una prassi di riferimento (UNI/PdR 33 del 2017, elaborato con ASLA-Associazione Studi Legali Associati), indirizzato in particolare agli studi legali, che possa aiutare, chiarire e supportare gli studi nell’implementazione di un sistema organizzativo.

Il documento è chiarificatore in relazione a tanti dubbi che possono nascere e la linea guida è supportata da tre appendici che, con esempi chiari, strutturano modalità operative a misura per gli studi professionali, ponendo accento su aspetti come l’organizzazione, la gestione dei rischi e la comunicazione esterna.

La prassi di riferimento offre spunti specifici per studi dell’area legale ma è sicuramente adattabile a tutti gli studi professionali.

Un cliente può richiedere al proprio commercialista/avvocato la certificazione?

Tutto è lecito. Al di là di un’esplicita richiesta da parte del cliente, il fatto di essere certificati dimostra la volontà di intraprendere un percorso organizzativo volto a rendere ripetibili le prassi in modo che il cliente sia assicurato in merito ad un’affidabilità accurata da parte dello studio.

Lo studio professionale potrebbe integrare tra i propri servizi anche consulenza in ambito ISO 9001?

Certamente. Anzi, potrebbe rappresentare un servizio a completamento di quelli già erogati, che permetterebbe di entrare in profondità nell’analisi di altre organizzazioni, non solo dal punto di vista legale o economico-finanziario, ma anche dei processi più specifici.

Da quale dimensione dello studio inizia ad avere senso la certificazione?

Non conta tanto la dimensione, quanto la priorità di impostare un sistema di gestione efficace, che permetta allo studio di avere sotto controllo contesto e rischi e potersi così adeguare velocemente ai cambiamenti.

La comunicazione della certificazione ai terzi attraverso siti e carta intestata ha senso o è “iso-washing”?

Nessuna pregiudiziale. Importante è che il tutto sia credibile e verificabile.

Organigramma e funzionigramma dello studio professionale

Organigramma e funzionigramma dello studio professionale

Organizzare uno studio professionale significa anche assegnare ruoli e competenze.

A tale scopo, due strumenti che possono venire in aiuto del professionista e del gruppo sono organigramma e funzionigramma.

Il primo, più conosciuto, definisce le posizioni gerarchiche; il secondo, meno diffuso e più implicito, determina le competenze funzionali.

L’organigramma

L’organigramma rappresenta graficamente la mappa gerarchica di un’organizzazione.

A chiunque è capitato di incrociare e leggere l’organigramma di un’azienda, a pochi è capitato di trovare l’organigramma di uno studio professionale.

Questo perché, di norma, l’organigramma di uno studio è molto, molto semplice: uno o più professionisti a capo dello studio, il resto delle  persone sotto, senza gerarchia.

Un primo step di disegno delle gerarchie potrebbe conseguire ad una delega strutturata, che assegni ruoli di gestione delle risorse ad alcune persone, selezionate sulla base di anzianità, competenze, merito.

Al crescere dello studio, una divisione di mansioni e di ruoli si rende sempre più necessaria, onde evitare colli di bottiglia e, al contempo, favorire la crescita professionale delle risorse.

Tale necessità è evidente nel caso di uno studio con più uffici o più sedi, per i quali alcune funzioni, come l’amministrazione, possono essere condivise.

Disegnare l’organigramma

Al di là dello strumento in concreto utilizzato per disegnare l’organigramma, che potrebbe essere Word, Powerpoint o diagrams.net, la forma assunta dall’organigramma dipende dall’impostazione che gli si voglia dare.

Uno studio tradizionale, con un capo e una/due o più persone in posizione assimilabile può optare per un disegno semplice, espanso in orizzontale. Per facilitare la lettura, potrebbe essere agevole disegnare un organigramma circolare, conservando la posizione centrale per il professionista di riferimento.

Nel caso di studi con persone a capo di “dipartimenti”, invece, si può utilizzare il classico schema piramidale, che indichi le persone che direttamente riportano al titolare e quali altre risorse dipendano dai soggetti intermedi; anche questo è uno schema che, in teoria, può avere una base orizzontale molto ampia.

In alternativa a questo tipo di disegno è ipotizzabile un disegno misto, che rappresenti il primo livello a piramide e le risorse alla base in verticale, cioè “a bandiera”.

Qualunque sia il metodo di rappresentazione prescelto, l’importante è che l’organigramma sia un mezzo chiaro di lettura ed interpretazione della concreta organizzazione dello studio, a favore di soggetti esterni così come di soggetti interni, soprattutto le persone appena inserite, che possono avere bisogno di un supporto nell’individuazione di nomi e dipendenze gerarchiche.

Il funzionigramma

Il funzionigramma è uno schema che rappresenta le relazioni tra i ruoli, indipendentemente dalle persone coinvolte.

In questo schema, prendendo l’esempio di uno studio notarile, il reparto che si occupa degli adempimenti post stipula dipenderà dal reparto redazione atti e, successivamente, dalla repertoriazione.

Si tratta di dipendenze funzionali e, come tali, possono vedere i nomi delle persone riportati in più caselle, soprattutto negli studi di piccole dimensioni.

Il funzionigramma è utile per la comprensione delle dinamiche di funzionamento dello studio, per determinare la posizione di interno e tenerne monitorata la soddisfazione, a beneficio del lavoro di tutti e del risultato offerto al cliente esterno.

In ultima analisi, un buon funzionigramma può verosimilmente essere una garanzia della qualità.

Il flowchart

Il flowchart, o diagramma di flusso, è un altro strumento visivo per la rappresentazione dei singoli processi.

La creazione dei flowchart è un’attività che può diventare molto minuziosa e complessa, qualora venga attuata su micro-processi quotidiani.

Creare un flowchart per un micro-processo di uno studio professionale significa esporsi alla necessità di un aggiornamento costante, soprattutto se questo processo dipende da modifiche legislative, da richieste del cliente o dalla semplice applicazione del ciclo di Deming, che sta alla base del sistema di qualità ISO 9001 e che ha come obiettivo il miglioramento continuo: Plan (pianificare), Do (fare), Check (verificare), Act (agire).

Tuttavia, il flowchart può essere disegnato per processi più ampi, anche senza scendere  nel livello di dettaglio, e anche per questo strumento esistono diversi metodi di disegno, tra i quali quello a blocchi e quello interfunzionale (swimlane).

Il mansionario

Una declinazione ulteriore e più dettagliata del funzionigramma può essere rappresentata dal mansionario.

Anche per questo strumento esistono diversi tipi di rappresentazione, più schematici o più testuali, più dettagliati o più generici.

Ciò che il mansionario deve imprescindibilmente contenere è l’indicazione dei compiti in capo a ciascuna risorsa, sia essa individuata nominativamente o in base al ruolo che ricopre.

In una strutturazione organizzata della documentazione, il mansionario deve essere coordinato con il funzionigramma e con l’organigramma, riportandone i riferimenti e rispecchiandone eventuali cambiamenti nel tempo.

L’utilità del mansionario nell’individuazione degli incarichi di ciascuno, al contempo sollevando gli altri da determinate responsabilità e responsabilizzando ogni singola risorsa sui propri compiti.

L’organizzazione aziendale nella ISO 9001

La norma ISO 9001 concentra l’importanza dell’organigramma, delle funzioni e delle responsabilità nelle conseguenze che questi ruoli hanno sulla qualità del prodotto fornito al cliente; prodotto fornito che, nel caso degli studi professionali, è un servizio prestato.

All’interno di un sistema che punta alla qualità, sia esso un’azienda, un ente o uno studio professionale, non può esserci spazio per confusione nei ruoli, nelle responsabilità e nelle competenze: la creazione di organigramma, funzionigramma, flowchart e mansionari punta esattamente ad evitare carenze di informazioni in merito.

Produttività: che cosa fa il tuo studio?

Produttività: che cosa fa il tuo studio?

Quello della produttività è un tema molto caro agli studi professionali.

Una attenzione insufficiente alla produttività dello studio rischia di portare ad uno spreco di tempo; una attenzione maniacale verso la produttività, al contrario, conduce in fretta verso burn out e fuga di collaboratori e clienti.

Parlare di produttività significa, soprattutto parlare di risorse: tempo e persone.

Le attività proceduralizzate

Ogni studio professionale ha attività di routine, a basso valore aggiunto, svolte tutti i giorni (o quasi) in maniera meccanica.

È quell’attività di sottofondo, che il cliente si aspetta, di cui magari fatica anche a riconoscere il valore, finché non si inceppa il meccanismo e viene consegnata in ritardo, sbagliata o non arriva del tutto.

Questo tipo di attività è quella che si svolge contro il tempo, quella in cui vince chi finisce prima, e non è detto che vi sia una menzione d’onore per il più preciso.

È chiaro che si tratti di una guerra del prezzo, combattuta a suon di battaglie sui costi, la principale delle quali è legata al costo del personale, in termini di mero tempo impiegato per lo svolgimento delle attività.

Per queste attività, l’impiego cumulativo del tempo è vasto, mentre basso è il requisito di impegno mentale da parte delle persone, che possono lavorare con il pilota automatico, eseguendo azioni largamente proceduralizzate, che si possono e si devono soltanto ottimizzare in termini di velocità e precisione nell’esecuzione.

Le attività grey-hair

La produttività delle risorse tempo e persone inizia a cambiare marcia nel momento in cui il lavoro si focalizza su attività cosiddette grey-hair.

Si tratta di attività di tipo consulenziale, nelle quali il grado di personalizzazione della prestazione nei confronti del cliente è moderato, poiché si tratta di applicazione di competenze già maturate nel corso di altre attività, di replica di situazioni e soluzioni già viste, oppure di competenze trasversali di dominio dello studio.

Con le attività grey-hair aumenta sia la qualità del tempo impiegato, sia la qualità delle risorse umane necessarie, in quanto, a fronte di una attività solo parzialmente guidata, il valore del lavoro su base oraria aumenta notevolmente.

Le attività brains

Le attività brains sono quelle che, a fronte di consumo di tempo ridotto rispetto alle attività proceduralizzate, generano un alto valore, ma richiedono un più alto investimento da parte delle persone, che devono lavorare completamente prive di binari, nell’individuare soluzioni consulenziali completamente tailor-made, cioè su misura rispetto al cliente.

L’attività di consulenza prestata dallo studio professionale è, quindi, fuor di dubbio quella che rende di più su base oraria, ma è anche quella che presuppone un maggior investimento in termini di scelta e, quindi, di costo del personale.

In questo tipo di attività, infatti, è forte l’intuitus personae, cioè l’impronta personale delle specifiche competenze della specifica persona.

Al contrario di ciò che accade per le attività proceduralizzate, nelle attività brains le persone non sono sostituibili né intercambiabili e il prezzo proposto al cliente non è più la leva principale né l’arma vincente rispetto ai competitor.

Controllo di gestione, produttività e KPI

A partire dalla distinzione tra le diverse attività che può svolgere uno studio e dal tipo di risorse necessarie per lo svolgimento di ciascuna di esse, il controllo di gestione può rivolgere il proprio sguardo verso la comprensione della distribuzione del tipo di attività all’interno dello studio, rispetto al totale del lavoro svolto.

Un obiettivo, ad esempio, potrebbe essere legato all’aumento della percentuale di attività “brains” sul totale del fatturato, oppure all’aumento della tendenza di crescita di clienti interessati all’attività “brains” rispetto alla clientela orientata verso le attività proceduralizzate.

Chiaramente, questi obiettivi vanno di pari passo con il monitoraggio della formazione delle risorse, della soddisfazione della clientela e dell’indice di propensione dei clienti a segnalare il nome dello studio ad amici e parenti.

Le minuterie

Un controllo di gestione incentrato solo sulla riduzione dei costi, che incida solo e soltanto sull’aumento della marginalità sulla singola, minuta, attività, focalizzandosi più sulla parte controllo che sulla parte gestione è un metodo che rischia di portare con sé un impatto negativo, perché demotiva le persone e perché, al tempo stesso, sposta il focus sulle attività proceduralizzate, rispetto a quelle, davvero redditizie, che hanno come oggetto le prestazioni consulenziali.

Il cash flow dello studio professionale

Il cash flow dello studio professionale

Davanti ai numeri, alcuni sono attirati come gli orsi dal miele, mentre altri fuggono.

Ma se il fatturato è vanità, l’utile è ragionevolezza e la cassa è realtà, occorre fare pace con i numeri, o perlomeno con il concetto che rappresentano, per avere una misura dell’andamento dello studio ed obiettivo concreto da perseguire.

Cosa si intende per cash flow

Il cash flow, anche detto flusso di cassa, è la differenza tra le entrate e le uscite.

Non corrisponde all’utile, che fotografa la situazione a livello teorico e in un dato momento (un anno, un trimestre, ma anche un progetto), bensì tiene conto della situazione dinamica della cassa, con le sue entrate e le sue uscite.

Ogni studio professionale ha i suoi picchi, in alto e in basso: in uno studio notarile, ad esempio, luglio è periodo di alto numero di atti da stipulare, quindi più entrate rispetto al solito, ma anche periodo di quattordicesime, quindi maggiori uscite.

Questi due elementi, è chiaro, riguardano il cash flow, non l’utile, che ha a che fare con i costi imputabili e con i ricavi imputabili al periodo in esame.

Perché è importante il cash flow

In un mondo ideale, non esistono crediti da recuperare, non esistono uscite impreviste, non esistono picchi.

Nel mondo reale, come avrebbe detto la mia professoressa di economia aziendale, ci sono vacche magre e vacche grasse.

L’imprenditore, e quindi il professionista, quando svolga l’attività di impresa che è la gestione della sua azienda di servizi, cioè lo studio professionale, deve affrontare le vacche grasse sapendo che arriverà anche il tempo di quelle magre, e viceversa.

A parziale semplificazione della valutazione del cash flow, nella gestione di uno studio professionale non hanno rilevanza le rimanenze di magazzino: i beni di uso quotidiano e di consumo, quali computer e cancelleria pesano ben poco, il loro consumo e deterioramento è in larga parte prevedibile e tendenzialmente una spesa imprevista per queste voci è sempre affrontabile.

Al netto di piccoli imprevisti, monitorare il cash flow, saperlo fare e volerlo fare, almeno a grandi linee, è fondamentale per la corretta gestione dello studio, per non trovarsi mai ad affrontare i periodi di vacche magre dopo aver troppo gozzovigliato in periodi di vacche grasse.

Le spese programmate e l’autofinanziamento

Uno dei primi indicatori di sofferenza di un’azienda, così come di uno studio professionale, è la non capacità di autofinanziarsi.

Uno studio che deve ricorrere a capitali esterni per sostenere spese momentaneamente più elevate è uno studio che deve necessariamente prendere in mano il proprio cash flow ed affrontarlo in maniera responsabile, perché, indipendentemente dall’utile, un periodo di due, tre mesi in cui non si riesca a far fronte al pagamento degli stipendi dei collaboratori, la voce di spesa più alta per uno studio, può mettere in seria difficoltà numerose famiglie, nonché la reputazione dello studio e la sua sostenibilità sociale.

Questa è una situazione in cui rischiano di incorrere tutti quegli studi che, per gentilezza o ingenuità, concedono eccessive dilazioni di pagamento ai propri clienti, sottraendo liquidità preziosa al pagamento degli stipendi, o dei fornitori oppure ancora al pagamento delle imposte.

Gli stipendi, al netto di eventuali straordinari ed eventi particolari, sono spese programmate: all’inizio dell’anno, uno studio professionale sa, con ragionevole precisione, a quanto ammonterà la maggior voce di costo, conoscendone con precisione anche le date di pagamento e i momenti in cui questa voce sarà circa raddoppiata, cioè in occasione del pagamento di quattordicesime e tredicesime.

Metodi di autofinanziamento da parte dello studio per non farsi cogliere impreparato dalle mensilità aggiuntive può consistere nel richiedere una dilazione dei pagamenti ai fornitori che cadono nello stesso periodo, oppure il costante e metodico accantonamento, nei mesi precedenti, di una quota parte di quella maggior uscita che si dovrà affrontare.

Come tenere sotto controllo il cash flow

Non c’è limite al miglioramento e sono disponibili risorse tecnologiche così come competenze tecniche specifiche, ma anche un semplice foglio Excel può essere un ottimo metodo per iniziare.

Con un estratto conto alla mano e facendo mente locale per tutto ciò che non compare o che non è chiaramente desumibile dall’estratto conto, si può iniziare a riportare sul foglio Excel l’elenco di tutte le spese da affrontare: su base mensile, su base annuale, su base, addirittura, pluriennale (ad esempio per sostituzione di computer non noleggiati nè acquistati in leasing).

Da lì, è tutto perfezionamento e aggiunta di dettagli: ogni mese occorre verificare se le stime erano accurate, se tutte le voci previste sono state addebitate, se ne è sfuggita qualcuna, se gli importi previsti erano corretti; si può decidere di andare sempre più nel particolare (ad esempio, negli importi) o sempre più nel generale (ad esempio, nelle finestre di tempo).

Mano a mano che si compilano le previsioni delle uscite, dovrebbero essere compilate le previsioni delle entrate: per i professionisti che hanno clienti con pagamenti ricorrenti, come commercialisti e consulenti del lavoro, è più facile, mentre per chi ha entrate non programmabili, perché dipendono, ad esempio, dal numero di atti stipulati (per un notaio), questo strumento è utile per avere una prima, grossolana, spannometrica idea di quanto serva fatturare nel mese e quindi fungere da stimolo per la ricerca di clienti.

Il controllo di gestione in studio. Intervista ad Andrea Santa.

Il controllo di gestione in studio. Intervista ad Andrea Santa.

Andrea Santa è stato una delle primissime persone a seguire e supportare gli articoli e i podcast di consulente.pro.

Arrivata a parlare di controllo di gestione, mi è sembrato ovvio e naturale chiedere a lui di essere il mio ospite del mese: consulente specializzato nell’informatizzazione di studi e associazioni, oltre che creatore ed amministratore di diversi gruppi LinkedIn sull’argomento, è un punto di riferimento per molti professionisti, quando si parla di controllo di gestione.

La chiarezza e la semplicità delle sue parole dimostrano la competenza e la passione che stanno alla base dei suoi contenuti.

Il controllo di gestione è un’attività che alcuni professionisti consigliano ai propri clienti. Ma siamo sicuri che non sia utile anche tra le mura dello studio?

Partirei dalla considerazione che negli ultimi anni, gli studi più “illuminati” hanno sviluppato delle competenze specifiche sul controllo di gestione, proponendolo come servizio a fianco di quelli tradizionali legati alla contabilità e al fisco. Quindi, molti studi non si sono limitati “a consigliare” questa attività in azienda ma si sono specializzati per aiutare proattivamente i propri clienti all’adozione dello stesso.

Partendo da questa premessa, non vedere l’utilità del controllo di gestione all’interno del proprio studio è un po’ come predicare bene e razzolare male.

In primis, il consiglio è quello di definire il modello di controllo di gestione da adottare all’interno dello studio, in coerenza con le linee strategiche e la vision che lo contraddistinguono. Tuttavia, per quanto un modello possa essere personalizzato non potrà prescindere:

  • da un processo di definizione di previsioni economiche e finanziarie,
  • dal monitoraggio periodico dell’andamento dei consuntivi delle suddette dimensioni economiche/finanziarie da confrontare con le previsioni effettuate,
  • dal monitoraggio di dimensioni non solo a valore ma anche a quelle quantitative. Rientrano in questa tipologia l’analisi delle attività svolte e dei servizi erogati,
  • da indicatori chiave definiti con diversa granularità di destinatari (a livello complessivo di studio, di area di servizi e di singola risorsa produttiva).

Un approccio scientifico, che parte dall’assioma che non si può migliorare ciò che non si misura. E che misurare inoltre serve per valutare in modo oggettivo tutti coloro che costituiscono la propria catena del valore (collaboratori, clienti, fornitori, etc…).

L’obiettivo è capire quali strumenti del controllo di gestione possano essere applicati anche in studio, quali adattati, quali creati ex novo.

Gli strumenti sono quelli classici, in fondo uno studio non è molto diverso da un’azienda di servizi. Quello che cambia è la centralità di determinati strumenti.

Ad esempio, lo strumento del timesheet è fondamentale per fare il salto di qualità al controllo di gestione all’interno di uno studio, dove una delle voci di costo più rilevante è quella del personale.

Altrettanto centrali sono gli strumenti legati alla gestione della pianificazione dell’attività e al relativo avanzamento.

Il controllo di gestione deve essere per forza complesso, in mano ad una persona preposta che lavora a questa attività full time?

Ogni studio deve valutare il trade off di impostare un controllo di gestione molto analitico e complesso e l’effort che ne comporta ai vari livelli dell’organizzazione.

Da questa scelta scaturisce la necessità di dedicare una risorsa full o meno, dedicata a tale attività. La terziarizzazione può essere una valida alternativa.

Nella mia esperienza le dimensioni incidono su questa scelta, per gli studi grandi è la normalità avere un controller interno. Per gli studi medi – piccoli il supporto di un consulente terzo per il controllo di gestione può essere un’opzione da valutare sia nella formula continuativa oppure legata alla fase iniziale di impostazione.

I software sono utili o indispensabili?

I software sono una condizione necessaria ma non sufficiente per adottare in modo efficace il controllo di gestione. Alla base dello stesso ci sono i dati e senza un software è impossibile garantirne una gestione completa, accurata, storicizzata, sicura e affidabile.

Ma non bisogna illudersi e considerare il software come una bacchetta magica con cui attivare il controllo di gestione.

Il primo passo deve essere quello di definire “teoricamente” il modello che si vuole adottare e poi impostarlo sul software. Una volta impostato il software, non meno importante è formare le proprie risorse all’utilizzo dello stesso.

È basilare un un forte coinvolgimento della direzione, che deve condividere e motivare i propri collaboratori sull’importanza del controllo di gestione, spiegando che è la via maestra per individuare dove migliorare ed essere più competitivi.

Qual è il ruolo della business intelligence?

Anche nello studio è fondamentale sfruttare la business intelligence, per analizzare al meglio i dati chiave del proprio controllo di gestione.

Il salto di qualità degli ultimi anni è la facilità con cui è possibile attingere da più fonti dati e dal fatto che le analisi possono essere facilmente condivise all’interno dell’organizzazione.

La business intelligence non è più solo un terreno esclusivo del controller, ma lo sviluppo tecnologico ha consentito di condividerne le analisi su più tipologie di interlocutori (in primis della direzione) con dashboard facilmente leggibili dal proprio smartphone.